1. L’engagement des salariés, un facteur déterminant dans la performance de l’entreprise

Vous l’avez remarqué, l’engagement des salariés est un élément clé dans le succès d’une organisation. L’engagement, c’est le lien volontaire, formé lorsqu’un individu choisit consciemment de se dédier à un groupe (Klein & al., 2012). Dans le contexte professionnel, l’engagement peut donc être vu comme la force qui lie un individu à son organisation ou à son équipe. Puissant non 😃?

Toutes les études s’accordent à le dire : l’engagement des employés a un impact fort, sur presque tous les facteurs bénéfiques à une organisation : la satisfaction au travail, la performance, la baisse du turnover, et la rétention des talents.

Une méta-analyse* portant sur les effets de l’engagement organisationnel, et agrégeant les données de près de 450 000 employés (Cooper-Hakim & al., 2005),  a montré une forte corrélation positive** entre l’engagement et la satisfaction au travail, et une forte corrélation négative avec l’intention de quitter son poste. Et oui, ce n’est pas du pipo tout ça...

L’engagement est encore plus fortement corrélé à la performance extra-rôle, c’est-à-dire une performance non-exigée de la part du salarié, mais tout de même bénéfique à l’organisation, comme par exemple le fait de réaliser des heures supplémentaires (cf. méta-analyse de Riketta, 2002). L’extra mile à porté de main somme toute 👌

Il est donc crucial de booster cet engagement, au niveau de l’équipe ou plus largement au niveau de l’entreprise elle-même.

2. L’engagement, la résultante d’une correspondance entre les valeurs de l’employé et celles de l’entreprise.

Alors, comment fait-on pour avoir des employés engagés ? C’est la question qui nous brûle les lèvres… Et bien l’engagement, provient en grande partie des valeurs. Vous allez voir pourquoi 🙂

Selon Schwartz, scientifique de référence sur le sujet, les valeurs sont (attention concentration exigée 😉)

« des croyances, à propos  de résultats ou de comportements désirables, qui transcendent les situations spécifiques, et dirigent la sélection ainsi que l’évaluation des comportements et des évènements, tout en étant ordonnées par ordre d’importance. ».

Si l’on traduit cette définition en français (petite blague 🙊), on comprend que les valeurs sont des convictions, qui vont guider les comportements et les attitudes d’un individu, mais également ses choix d’environnements. Si je valorise fortement l’autonomie, je vais chercher à agir en ce sens, indépendamment de la situation, et je vais vouloir trouver un environnement sans trop de contraintes, pour atteindre cet “état de fin”. Les valeurs sont un guide dans les actions de l’individu.

Plus les valeurs de l’organisation à laquelle appartient un individu seront proches des siennes, meilleur sera l’engagement ! Une méta-analyse, agrégeant les données de près de 22 000 employés (Kristof-Brown & al., 2005),  a montré une forte corrélation entre correspondance des valeurs et engagement organisationnel. Attention argument choc 💥 : cette corrélation a même été remarquée dans des entreprises de pays culturellement très différents comme les Etats-Unis et le Japon (Astakhova, 2015).

Ce lien universel repose sur le principe du “qui se ressemble s’assemble”. Nous avons tendance à nous associer à des personnes avec des croyances similaires aux nôtres, de manière à valider nos propres croyances. Cela a pour conséquence de rendre “attirant” les personnes et groupes qui nous ressemblent (Byrne, 1971 ; Schneider & al, 1995). Si un salarié pense que ses valeurs sont en congruence avec celles de son équipe et/ou de son organisation, il sera davantage attiré par celles-ci et davantage impliqué dans leur succès. Magique ✨

Les valeurs de l’organisation et des individus doivent donc impérativement être prises en compte : ce sont des leviers puissants pour améliorer l’engagement des employés, donc leur bien-être, et leur performance quotidienne.

Avoir des valeurs fortes, et bien définies dès le départ, est essentiel pour pouvoir opérer ce matching au niveau du recrutement d’une part, et tendre plus facilement vers le succès de l’entreprise d’autre part.

*Une méta-analyse est une revue exhaustive de la littérature scientifique sur un sujet donné, autrement dit, il s’agit d’une étude d’études scientifiques, qui a pour but de réaliser un état des lieux en combinant l’ensemble des informations disponibles sur le sujet.

**Une corrélation positive entre deux variables (ex. : engagement et satisfaction) signifie qu’elles évoluent dans le même sens : quand l’une augmente, l’autre augmente. À l‘inverse, une corrélation négative signifie qu’elles évoluent dans le sens contraire : quand l’une augmente, l’autre diminue.


Pour aller plus loin :

  • Astakhova, M. N. (2015). Explaining the effects of perceived person-supervisor fit and person-organization fit on organizational commitment in the U.S. and Japan. Journal of Business Research, 69, 956-963.
  • Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic
  • Cooper-Hakim, A. & Wisvewaran, C. ( 2005). The Construct of Work Commitment: Testing an Integrative Framework. Psychological Bulletin, 131(2), 241-259.
  • Klein, H. J., Molloy, J. C., & Brinsfield, C. T. (2012). Reconceptualizing workplace commitment to redress a stretched construct: Revisiting assumptions and removing confounds. Academy of Management Review, 37(1), 130-151.
  • Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. & Johnson, E. C. (2005). "Consequences of Individual's Fit at Work: A Meta-Analysis of Person-Job, Person-Organization, Person-Group and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
  • Schneider, B., Goldstein, H. W. & Smith, D. B. (1995). The ASA framework : an update. Personnel Psychology, 48(4), 747-773.
  • Schwartz, S. H., & W. Bilsky. 1987. “Toward a Psychological Structure of Human Values.” Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 550-62.
    Schwartz, S. H. (1992). Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1-65.